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  • 【春节篇五】怎样培育医药企业的核心竞争力?

  • 发布时间:2019-02-11 05:13
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  •   为何有的企业昙花一现,有的中途陨落,有的历经坎坷仍生生不息?原因正在于核心竞争力的保持和持续创新。比如1896年被道.琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家,再如曾经在国内辉煌一时的企业如今都已销声匿迹,医药行业原来响当当的那些企业,现如今很多听不到声音,也看不到图像了……

      没有差行业、只有差企业。企业必须认真回顾总结自身的发展历程,究竟是行业机会带来的蛮荒成长,还是企业战略的主动布局?企业多年积淀的核心能力是什么?哪些是好的、值得继续强化?哪些是差的,需要不断克服?哪些是缺的,需要积极培育?企业的现有资源和核心能力能否支撑企业家未来构想?

      现在医药企业的普遍规模偏小,头等问题是发展。但是,要做到发展的同时打造核心能力,这才是长远、根本之计。我经常对企业说要短期提高经营业绩、中期提高营销能力、长期打造核心竞争力就是说的这个道理。

      在新时期,医药企业需要根据发展目标,结合新时期的产业形势和竞争要求,培育、打造和提升以下核心竞争力:

      战略领先就是要能够洞察市场竞争环境的变化趋势,先人一步进行系统布局;能够将企业家战略构想转换成落地实施的系列决策和行动计划;能够在战略框架下不失灵活,既能快速把握机会,又能主动规避风险。

      战略领先需要战略具备科学性、系统性、前瞻性,更需要具备可操作性,需要决策层面对机会快速科学决策,也需要经营层不遗余力贯彻落实。只有方向正确、决策迅速、执行有力,才能真正实现战略领先。

      在战略制定和战略实施方面领先一步,需要率先在战略创新、融资上市、资源争夺、技术创新、品牌建设等重大长远战略上有清晰的规划设计和具体、迅速的实施举措。

      战略领先能力需要进行战略系统化工程建设,制定和明确未来发展战略,建立科学高效的决策机制,坚持决策执行的一贯性,构建和完善战略管理体系,建立专业专职的战略管理部门等。

      战略领先能力将为企业抓住当前和未来机遇,防范可能风险,上下统一思想,合理配置资源,适应环境变化,保持快速发展和持久创新提供重要保障,也将为领先一步、略胜一筹奠定坚实基础。

      人才领先就是要能够真正以人为本,将人力资本作为第一生产力加以塑造;能够建立多层次、多领域的骨干人才梯队,平衡并满足短期业务增长和长期战略发展需要;能够通过高端人才的引进和培养,实现在关键领域、关键环节、关键岗位的内生驱动和突破。

      人才领先需要机制做保障,机制不做变革,人才领先将是无源之水,无法落地。因此,人才领先能力塑造的前提是机制变革,需要对人才引进机制、人才分配机制、人才成长机制、人才淘汰机制等关键机制进行变革创新。

      企业人才领先能力的打造应该结合现实情况和未来发展战略,重点引进和培养高端专业化复合型管理人才和技术创新人才;转变观念,提高重视程度,从董事会开始,自上而下,把人才梯队建设作为重要工作来抓;在战略指引下,建立内部人才培养机制,努力创造条件,培养和塑造各级管理者,制定针对性人才成长和培训计划,从而在各个管理系统形成层次合理的人才梯队;建立并完善外部人才引进机制,制定外部人才引进计划,吸引行业内的相关领域优秀人才到企业工作;通过外部人才引进和内部人才培养机制的建立完善及计划的落地实施,实现人力资源对战略的支撑保障作用。

      首先要避免人才流失,要留住骨干,尤其是技术骨干和业务骨干,给予机会和空间,建立共同的核心价值理念;其次要避免资源分散,不聚焦,背离自己的核心专长,结果喧宾夺主,优势不再,一定要视自身的资源定、视管理能力定;再次要避免教条,就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化,今天对昨天只能照抄照搬,背离医药行业创新的主旋律。或者迷信对标,盲目学习标杆企业,抛弃自己的本来优势,结果新能力没建立,老优势丧失掉。

      从1996年创立至今,红日药业经历了创立期、摸索期、转型期和发展期逐步发展至今。2009年红日登陆资本市场,目前市值已达125.44亿元。企业规模从2009年的2.25亿到2012年的12.3亿,利润从0.8亿到2.31亿。高成长性使得红日药业倍受关注,成为医药行业逆势而上的行业新贵。然而在高成长的背后,红日也经历了艰难的成长历程,以下我们就一起来看看红日药业的成长故事。

      1996年9月23日,从执业医生下海的姚小青收购一家位于武清区,只有二、三十人的红日制药厂,当时这只是一家部队的家属工厂。姚小青和这二、三十人以100万元注册资本金,开始走上创业之路。主要产品为脑复康注射液、脑蛋白水解物等。

      企业主力产品技术含量不高、门槛过低。2001年全国拥有该品种的企业多达二三十家。因此,发改委首次对上千种药品进行价格干预中,就将该产品纳入其中。红日主导产品脑复康注射液价格从十六元下调到两元。红日药业尝试与天津市科委建立“研产孵化器”的创新研发模式。政府以“技术+基金”的形式,帮扶企业。拥有孵化器,红日相当于有了一个潜力大产品“篮子”,究竟哪种产品适合红日呢?当时医药企业的普遍情况是生产传统产品,技术含量太低,竞争力不强。红日意识到用广告做传统产品是行不通的,开始探索大产品战略。任何高深的战略思想都来源于朴素的出发点。红日的大产品战略就是:疗效好、独一无二、能够做到市场占有率第一。围绕这样的理念,2004年企业拿到血必净和盐酸法舒地尔注射液的生产批文。

      企业用两个关键性大产品一举扭转了濒临破产的困境,并实现业绩的稳步提升。姚小青和他的团队开始思考:“企业必须有自己的核心竞争力,没有核心竞争力在市场中就难以站稳脚,而核心竞争力最重要的体现就是自主研发能力。”

      通过资本力量实现包括研发能力在内的企业整体提升成为红日的必然选择。红日将自身定位于高科技企业、引领型企业。创业板“两高”正符合该定位。2009年,红日成功在创业板上市。红日不仅成为天津首批唯一登陆中国创业版的公司,并且以每股60元的发行定价刷新中国A场股票发行定价记录。

      2010公司收购了北京康仁堂42%的股权,正式进军中药配方颗粒领域。其后在 2011年和2012年分两次收购了其剩余股权,实现了对康仁堂的100%控股。血必净注射液代表公司高技术产品的要求,中药配方颗粒代表公司高成长行业,目前红日的发展基本清晰,初步形成“高技术产品+高成长行业”的战略业务格局。红日提出成为旗帜性的企业,成为中国制药业中的“海尔”和“联想”的设想。围绕这样的布局和设想,目前公司在研多项品种。处于三期临床阶段的抗肿瘤新药PTS(对甲苯磺酰胺注射液)将成为企业下一个战略性产品。

      在一个个难关之中,姚小青和他的团队从未退却,在顺应产业发展的前提下,红日不断抓住机会,转变思路,创新模式;在不断的发展之中逐步清晰企业的发展战略,打造自我的核心竞争力,逐步走出低谷,又见红日。红日药业正如其名,蒸蒸日上,焕发生机。

      从红日药业身上,我看到了一个成功的医药企业需要经过多少次挫折的磨练。这些挫折甚至可能是致命性的,但是一个坚强的企业恰恰是可以克服这些困难,从沼泽中走出来。企业家的执着、信念和正确的判断正是这些企业故事背后的故事。

      但是,今天红日也要面临新的挑战:红日的规模偏小,品牌知名度只是在处方药的较小领域,如何围绕大产品和优势领域构建大产品系列,或多个系列产品,处方药销售模式如何升级,销售队伍是否老化,如何成为规模化、专业化、品牌化联动的企业等等。

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